郭朝晖：推动智能制造 企业家不能“缺席”

推进智能制造不仅要懂业务、懂管理，而且要懂信息技术。毕竟智能化的问题最终会归结到信息技术上来，要由专业人士来完成。笔者发现，我国冶金行业具备这样能力的人非常少。多数人对智能制造的认识是模糊的，往往会导致相关的工作误入歧途。对此，企业必须加强相关人才的发现和培养。在这一问题上，企业家也不应“缺席”。

郭朝晖

3月5日，李克强总理在政府工作报告中，提出要打造工业互联网平台，拓展“智能+”，为制造业转型升级赋能。现在，国家的要求和技术发展方向已经非常明确了，对企业来说，关键是要落实，而不是停留在“喊口号”阶段。

那么，如何落实呢？笔者认为，推动智能制造，企业家必须有担当。

信息化领域有种说法：信息化是一把手工程。到了智能化时代，这样的要求更加强烈。

我们知道，做好资源配置是企业家的责任之一。但遗憾的是，在利用智能化做好资源配置这一工作上，许多企业家是“缺席”的。一个普遍性的问题是他们往往只把智能化当成一种普通的技术来推动。

工业界的实践反复证明：盲目追求技术的先进性并不一定能创造价值。目前，有些企业盲目推进自动化技术，上了各种信息系统和机器人，却推高了企业的生产成本，无论是从经济价值还是社会价值的角度看，都是存在问题的。创造价值必须找到合适的场景、满足应用的需求，但这并不容易做到。

从经济角度看，创新的本质就是企业家对资源的优化配置。互联网能够帮助人们感知、调动远方的资源，其实是一种资源配置的工具，能帮助企业突破空间对资源配置的约束。具体地说，互联网可以在大的空间范围内促进有效协同、资源共享和知识重用。而“大的空间范围”往往体现为跨部门、跨区域。

比如，钢厂煤气的实时优化调度，本质上就是对煤气资源的优化配置。而手段就是协同与煤气相关的生产和使用部门。钢厂涉及煤气生产和使用的设备很多，往往分属不同的车间和分厂，又分布在面积很大的范围内，故而互联网就能发挥重要的作用。再如，用互联网把多个车间的信息汇集在一起，让同一批人管理多个车间，这就是人力资源的优化配置。

现实中，无论是部门的协同还是资源的共享、知识的重用，都涉及个人和部门的利益问题。其中，部门、个人与企业的利益常常是矛盾的。比如，在推进智能化的过程中，管理问题可能暴露出来，影响部门的考核。与其他部门协同时，也可能会影响自己部门的业绩。这种矛盾可能在推进协同、共享的过程中激化。而智能化的潜在价值，往往就在于解决这些矛盾。这就意味着单个部门难以承担智能化的推进工作。

然而，很多的企业家并没有意识到这个问题。他们把推进智能制造当成部门内部的事情，要各个部门独立地推进自己的智能化工作。这样做的结果，约束了互联网的技术潜力，往往是把智能化变成了“自动化”。

从技术方面看，互联网的应用往往是促进智能化、数字化的重要力量。这是因为互联网带动了大范围内的资源配置、提升了经济性，但同时也使得资源配置的难度大大增加。比如，如果生产计划局限于某一个车间，技术问题就会相对简单，可以由调度人员手工操作。但如果把计划的范围从炼铁、炼钢拓展到冷轧、热轧、能源等各个部门和车间，问题的复杂性就会急剧增强了。这时，我们需要采取智能化的手段，让计算机自动为管理者提炼出必要的信息，让管理者能够用有限的精力有效管理更多的业务。

当然，企业家的精力和能力是有限的。而钢铁企业的特点是规模特别大、结构特别复杂，各个利益相关方往往倾向于掩盖自己的问题。

那么，如何解决上述问题，让企业家不再“缺席”呢？笔者认为，要解决这样的问题，企业家必须找到相应的办法。比如，国外某企业把退休或即将退休的部门管理者、技术业务专家组织起来，单独成立一个部门。这些人熟悉业务、脱离了部门利益，能够相对超脱地为企业整体利益谋划。再如，通过外聘咨询团队，摆脱与企业内部的利益纠葛，也可以帮助企业发现管理中的问题。

此外，需要注意的是，推进智能制造不仅要懂业务、懂管理，而且要懂信息技术。毕竟智能化的问题最终会归结到信息技术上来，要由专业人士来完成。笔者发现，我国冶金行业具备这样能力的人非常少。多数人对智能制造的认识是模糊的，往往会导致相关的工作误入歧途。对此，企业必须加强相关人才的发现和培养。在这一问题上，企业家也不应“缺席”。

（作者系上海优也信息技术有限公司首席科学家）